Visie op verzuim

Verzuim, is er iets aan te doen?

Weinig onderwerpen die zoveel discussies en emoties oproepen als ziekteverzuim. Standpunten en meningen over de oorzaken en de veroorzakers lopen sterk uiteen. Maar relevanter is de vraag of (de hoogte van) het verzuim een voldongen feit is of dat het is te beïnvloeden. En zo ja, hoe?

In Nederland schommelt het gemiddelde verzuim – dus van alle werknemers bij elkaar – al meer dat tien jaar rond de 4% (in 2018: 4.3%). Maar de bandbreedte is groot. Er zijn bedrijven en organisaties met een verzuim van 1% – 2%, maar ook die het verzuimpercentage met dubbele cijfers schrijven. Dat ligt niet, zoals vaak verondersteld, aan het soort werk dat wordt geboden: ook bedrijven en organisaties die vergelijkbaar zijn met elkaar, laten vaak grote verschillen zien in hun verzuimpercentages. Opvallend is ook het verschil in verzuimpercentages tussen kleine en grote(re) bedrijven. Bedrijven met maximaal 10 medewerkers hebben een gemiddeld verzuim van 1.5%, bedrijven met 100 en meer medewerkers 5.2% (2018, bron CBS).

Bekend is de zogenaamde Verbaannorm, vernoemd naar de bedenker. De Verbaannorm geeft op basis van een aantal specifieke kenmerken, zoals leeftijdsopbouw en werkniveau het gemiddelde verzuim van alle bedrijven en organisaties die aan deze kenmerken voldoen. Daarmee is het mogelijk het eigen verzuim te vergelijken met het gemiddelde verzuim van vergelijkbare bedrijven. Een benchmark dus, met als uitdaging deze te verslaan. De rekentool van de Verbaannorm is te vinden op internet.

Alle niet medisch te verklaren verschillen in verzuimpercentages moeten wel tot de conclusie leiden dat in ieder geval een deel van het verzuim is te beïnvloeden.

(On)vermijdbaar verzuim

Hoewel het mogelijk is dat het verzuim binnen een bedrijf, een organisatie of een afdeling gedurende een lange tijd nihil is, een deel van het verzuim is niet te voorkomen – en dus onvermijdbaar. Feitelijk is het verzuimpercentage altijd opgebouwd uit een vermijdbaar en een onvermijdbaar ziekteverzuim.

Vermijdbaar verzuim	Vermijdbaar ziekteverzuim heeft in beginsel een medische oorzaak (de wet formuleert het zo dat er sprake moet zijn van ongeschiktheid tot werken als gevolg van ziekte of gebrek), maar er zijn daarnaast indicatoren die in positieve of negatieve zin van invloed zijn op het ziekteverzuim.
Onvermijdbaar verzuim	Onvermijdbaar verzuim heeft uitsluitend een medische oorzaak en er zijn geen indicatoren aan te wijzen die van invloed (kunnen) zijn op dit verzuim. Dit verzuim is dus niet te beïnvloeden door werkgever en werknemer.

Een goede verzuimaanpak richt zich op het vermijdbare – dus te beïnvloeden of te voorkomen – verzuim. Daarin ligt de uitdaging voor zowel de werkgever als de werknemer. Met een goede ondersteuning van externe deskundigen, zoals een bedrijfsarts en/of andere (gecertificeerde) arbo-deskundigen. Als er geen of nauwelijks vermijdbare verzuim is, dan is de ondergrens dus bereikt en de aanpak geslaagd.

Verzuimindicatoren

Als vermijdbaar verzuim wordt benaderd vanuit de visie dat verzuim te beïnvloeden is dan is de vraag welke indicatoren die keuze beïnvloeden. Voor de goede orde, het gaat hierbij niet om zwart verzuim: verzuim zonder ziekteoorzaak. Het volgende kwadrant bevat vier indicatoren die zowel kunnen ontlasten (de energiegevers) als kunnen (over)belasten (de energielekken). Oftewel: die de accu weer helpen opladen of juist doen leeglopen. Scoort één van deze vier indicatoren negatief, dan kan dat soms gecompenseerd worden door een positieve score van een andere indicator. Een langdurige negatieve score van twee indicatoren leidt tot chronische overbelasting en op termijn, vrijwel altijd tot (langdurig) ziekteverzuim.

Verzuimaanpak

Over de aanpak van het verzuim is veel te zeggen en te schrijven, dat lukt niet in een paar woorden. Maar de essentie van een adequate verzuimaanpak is het zicht hebben op elk van deze indicatoren en het daardoor tijdig kunnen signaleren als er bij één of meer van deze indicatoren sprake is van (over)belasting. Of beter: het sturen door de werkgever (direct-leidinggevende) samen met de werknemer op positieve scores van deze indicatoren. Natuurlijk speelt de privacy een rol: de persoonlijke levenssfeer van de werknemer moet altijd gerespecteerd worden. Waar de grens ligt, wordt door de werknemer zelf bepaald. Maar waar de werknemer die grens zal leggen, wordt vooral beïnvloed door goed leiderschap. Goed leiderschap dat zich kenmerkt door onder meer interesse in de persoon, transparantie in het beleid, het geven van vertrouwen en het ontbreken van verborgen agenda’s. In een dergelijke setting zal vrijwel elke werknemer zich vrij en gesteund voelen en signalen willen en durven afgeven.

Zo eenvoudig als dit klinkt – en ook is – zo moeilijk is de uitvoering daarvan. Daarom is een goede en gerichte ondersteuning en training in veel situaties gewenst. Gericht op een duurzame verbetering en consolidatie en dus niet op het tijdelijk effect dat elk interventie wel laat zien. Bij een bedrijf of organisatie waar het leiderschap zo wordt vormgegeven, is het vrijwel altijd plezierig werken. Goed werkgeverschap loont, zeker op de lange termijn. “Je ziet het pas als je het door hebt” (Johan Cruijff)

Ter overdenking

Zij verzuimden niet, maar leverden een topprestatie…! (foto’s Paralympics)